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Führung
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Zukunft
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| 1. Umfeld |
| Das Umfeld beschreibt die Kenntnis, die das Personal vom relevanten Markt hat; die Konkurrenzfähigkeit der Organisation
gegenüber den Mitbewerbern; die Vernetzung der Organisation durch eine gute Öffentlichkeitsarbeit mit den relevanten anderen
Organisationen (Kommune, Wirtschaft, Verbände...); ein Benchmarking als gewinnbringender Vergleich mit Anderen. |
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| 2. Zusammenarbeit im Führungskreis |
| Der Führungskreis ist die Personengruppe, die an der Spitze der Organisation steht und sie führt. In der Regel ist das ein
Geschäftsführer, Direktor, Werksleiter oder Inhaber. Außerdem die Leiter der Bereiche Personal, Verwaltung, Produktion, Vertrieb.
Die Art und Weise der Zusammenarbeit im Führungskreis ist prägend für die ganze Organisation. Die Verantwortlichkeiten müssen
geklärt sein und respektiert werden. Informationen müssen zwischen den Bereichen ausgetauscht werden. Die Einigungsprozesse im
Führungskreis müssen geklärt sein und konstruktiv ablaufen. Und die vereinbarten Entscheidungen werden von den Mitgliedern
umgesetzt und zur Bearbeitung an die Umsetzer im eigenen Bereich weiterdelegiert. |
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| 3. Führungsverständnis |
| Das Führungsverständnis orientiert sich an den Organisationswerten. Es beschreibt, wie in der Organisation Führung verstanden und umgesetzt wird. Das strukturierte und regelmäßige Mitarbeitergespräch ist ein elementares Instrument der Führungsarbeit. |
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| 4. Management |
| Management ist die Mission, Vision, Strategie, Steuerung, Gestaltung und Überwachung der Geschäftsprozesse zur Erreichung der Ziele der Organisation.
Dazu braucht es vereinbarte Methoden die von allen Führungskräften angewandt und von den Mitarbeitern verstanden werden.
Dabei sind außerdem die Qualität der Schnittstellen und die konstruktive Beteiligung der Mitarbeiter an
Organisationsentscheidungen wichtig. |
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| 5. Kunde |
| Die Fähigkeit der Erfüllung von Kundenerwartungen durch die Organisation ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.
Voraussetzung für die Erfüllung der Kundenerwartung ist die entsprechende Qualität der Produkte oder Dienstleistungen.
Für die Erreichung der Ziele ist es wichtig, die richtigen Kunden zu erreichen. Auch ein gutes Verhältnis zu den Lieferanten, die Vorprodukte oder Dienstleistungen liefern,
ist für die Erreichung einer hohen und konstanten Qualität wichtig. |
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| 6. Zukunftsfähigkeit |
| Für die Zukunftsfähigkeit der Organisation ist es wichtig, dass sich das Personal am aktuellen und künftigen
Unternehmensergebnis orientiert. Sie fasst alle vorausschauenden und zukunftssichernden Aktivitäten der Organisation zusammen.
Die Innovationskraft ist die Fähigkeit, neue Ideen und Verbesserungen zu entwickeln. Veränderungsfähigkeit ermöglicht, auf
Veränderungen des Marktes oder anderer Rahmenbedingungen sofort und angemessen zu reagieren.
Dazu gehört auch die Frage, ob die Produkte noch den aktuellen und künftigen Anforderungen des Marktes entsprechen. |
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Mitarbeiter
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Vergangenheit
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| 7. Personalentwicklung |
| Die Personalentwicklung umfasst alle organisatorischen Maßnahmen der Bildung und Förderung des Personals.
Neben Aus- und Weiterbildung ist die persönliche Weiterentwicklung, die Motivation und die Attraktivität als Arbeitgeber
gegenüber den Leistungsträgern zu sichern.
Auch die Wissensvermittlung und -sicherung wird durch die Personalentwicklung gewährleistet. |
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| 8. Personalpflege |
| Personalpflege befasst sich vorausschauend mit dem Zugang (Bewerbung, Einstellung, Einarbeitung) zur und dem Verlassen
(Nachfolgeplanung, Ausstellung, Ruhestand) der Organisation. Das Personal muss sich sicher fühlen, um gute Arbeit leisten
zu können. Work-Life-Balance bezeichnet alle organisatorischen Aktivitäten, die Arbeit und Privatleben des Personals
miteinander in Einklang bringen. Dies geschieht z.B. durch eine Positionierung als familienfreundliche Organisation oder
durch gesundheitliche Prophylaxe. Ein weiterer Aspekt ist der organisatorische Umgang mit Unterschiedlichkeiten zwischen den
Mitarbeitern mit dem Ziel, für Chancengleichheit zu sorgen und Diskriminierung zu verhindern. |
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| 9. Personelle Besetzung |
| Eine gesunde Organisation braucht die richtigen Mitarbeiter zur Erfüllung der anfallenden Arbeiten und Aufgaben.
Darüber hinaus benötigt sie passende Führungskräfte zur Steuerung der Mitarbeiter und zur Umsetzung der Organisationsziele.
Dem Personal müssen daher angemessene Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden. Der variable Teil der Entlohnung, muss
nachvollziehbar an die persönliche Leistung und an das erwirtschaftete Ergebnis gekoppelt sein. |
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| 10. Teile der Organisation |
| Die einzelnen Teile werden in Organisationen häufig unterschiedlich bewertet.
An dieser Stelle werden die vier zentralen Funktionen dargestellt: die Produktion, also der Teil der Organisation, wo ein Mehrwert erzeugt wird. Die Logistik, also der Teil, der für die Aktivitäten vom Lieferant in die Organisation, intern in der Organisation und von der Organisation zum Kunden zuständig ist. Die Verwaltung, die alles organisiert und verwaltet und der Vertrieb, der die Produkte der Organisation an die Kunden verkauft. |
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| 11. Umgang miteinander |
| Das Umfeld beschreibt die Kenntnis, die das Personal vom relevanten Markt hat; die Konkurrenzfähigkeit der Organisation
gegenüber den Mitbewerbern; die Vernetzung der Organisation durch eine gute Öffentlichkeitsarbeit mit den relevanten anderen
Organisationen (Kommune, Wirtschaft, Verbände...); ein Benchmarking als gewinnbringender Vergleich mit Anderen. |
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| 12. Organisation |
| Hier geht es um klare Strukturen und störungsfreie Prozesse. Die Vergangenheit der Organisation muss aufgearbeitet sein,
das frei von problematischen oder behindernden Einflüssen sein (Fusionen, Krisen, Verflechtungen in Skandale ...).
Außerdem müssen dem Personal genügend gute Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, damit die anstehenden Aufgaben optimal
ausgeführt werden können. Der Umgang mit Ressourcen (je nach Organisation personell, finanziell, materiell, energetisch)
muss bewusst sein, um die Existenz nachhaltig zu sichern. |
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